Под подбором управленческих кадров обычно понимают деятельность, связанную с поиском кандидатов на замещение вакантной должности, оценке их деловых и личных качеств с целью избрания наилучшего кандидата.
Процедура отбора кадров предусматривает следующие операции:
— определение числа вакантных должностей;
— формулирование требований к кандидатам;
— сбор информации о кандидатах;
— сравнение деловых и личных качеств кандидатов и избрания наилучшего;
— заключение трудового контракта.
Успешная деятельность предприятия во многом определяется правильным подбором управленческих кадров. Некомпетентный работник, особенно менеджер, ошибочными действиями может дезориентировать коллектив предприятия, что приводит к финансовым затратам, возникновения конфликтов и т.д.. Кроме того, такого работника рано или поздно придется освободить, что также связано с финансовыми затратами. Поэтому ответственность за подбор управленческих кадров возлагается на руководителя предприятия. Потребность предприятия в управленческих кадрах определяют в зависимости от хозяйственной деятельности с учетом объема производственной программы, численности персонала, объема работ в соответствии с функциями управления, объема средств на содержание аппарата, на основе сопоставления фактического наличия управленческих кадров с плановыми показателями.
Подбор сотрудников на должности, относящиеся к низшей управленческого звена, осуществляется по двум направлениям: — выдвижением лиц, работающих на предприятии; — путем привлечения кандидатов со стороны.
Преимуществами первого способа являются:
— он является моральным стимулом для работников и способствует дальнейшему их самосовершенствованию;
— возможность профессионального роста оказывает положительное влияние на моральное состояние коллектива;
— выдвиженцу известна организационная структура предприятия, психологический климат коллектива, сокращает этап освоения им новых функциональных обязанностей;
— коллективу уже известны характер, и профессиональный уровень претендента.
Преимуществами второго способа являются:
— предприятие получает новые идеи на таком уровне, на котором они могут получить свое практическое применение;
— кандидат со стороны имеет преимущества по соблюдению установленной субординации.
Поиск новых кадров должен иметь характер тщательно спланированной компании, целью которой является проведение конкурса среди максимально возможного числа квалифицированных и заинтересованных претендентов. При подборе управленческих кадров следует учитывать выработанные практикой менеджмента подходы к определению требований к кандидатам. Требования на замещение вакантных должностей в аппарате управления классифицируют с точки зрения:
— универсальности (универсальные требования отражают качества, характерные для всех управленческих кадров, специфические — для кандидатов на замещения конкретной вакантной должности);
— влияния на выбор (требования, соблюдение которых обязательно для кандидата и которые считаются желательными) — методов определения соответствия кандидатов (формальные — возраст, стаж работы, образование, семейное положение и др.., которые определяются на основе документов, и неформальные — деловые и личностные качества).
Критерии, которыми руководствуется менеджер, принимая работника на работу, бывают индивидуальными и специфическими. При применении индивидуальных критериев решающим может быть первое впечатление от компетентности и эрудиции претендента, или качества профессиональной подготовки, которой менеджер придает особое значение, или совокупности многих качеств. Каждый руководитель имеет собственную модель эффективного работника, которой и дает преимущества при отборе кандидата. Относительно специфических требований, то для их формулировки существуют характеристики, в которых отражаются виды деятельности, функции, обязанности, права и др.. Должностные характеристики и минимальные требования к претендентам на должность отличаются. Минимальные требования включают в текстов рекламных объявлений или условиям конкурса на замещение вакантной должности. В должностных характеристиках используется больше требований. Например, объем подготовки по специальности, в том числе курсы повышения квалификации, практический опыт на линейных и штабных должностях, самостоятельная предпринимательская деятельность и т.п.. При замещении вакантных должностей на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса учитываются такие критерии относительно кандидатов:
— уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике;
— способность к управленческой деятельности (администратор, метрдотель) — владение принципами профессиональной этики поведения;
— знание по оформлению документов, касающихся профессиональной деятельности.
Для определения соответствия кандидата предъявляемым требованиям собирается и анализируется соответствующая информация. Для оценки претендентов на вакантную должность в аппарате управления могут использоваться различные методы и приемы:
— оценка по анкетным данным, отзывами и результатам собеседования;
— аттестация в виде экзаменов по специальным дисциплинам;
— социометрический метод (использование анкет и интервью) ;
— обобщение мнения трудового коллектива, получения справок от руководителя с прежнего места работы и от других лиц, хорошо знающих претендента;
— оценка по результатам практической проверки;
— балльная оценка всей совокупности деловых и личных качеств аттестуемого;
— тестологический метод;
— проверка профессиональных навыков в центрах оценки.
При подборе специалистов предприятиях гостинично-ресторанного профиля широко используется метод соответствии формальным критериям (образование, трудовой стаж, опыт работы и др.).. Дополнением к этому методу могут быть отзывы (характеристики) с предыдущего места работы кандидата на должность, иногда устанавливается испытательный срок, который определяет объективную оценку деятельности претендента. В характеристиках наряду с деловыми качествами должны отражаться черты характера, отношение к работе, уровень коммуникабельности, активности, тактичности и т.д.. Некоторые предприятия для подбора кадров объявляют конкурс. Объявления о замещении вакансий размещают преимущественно в газетах и отбор кандидатов проводится из числа тех, кто изъявил желание принять участие в конкурсе. Обращаясь к предприятию с целью трудоустройства, кандидат прилагает листок по учету кадров (анкета), автобиографию, документ об образовании и трудовую книжку. Эти документы содержат информацию о возрасте, поле, семейном положении кандидата, уровень образования, стаж работы, предыдущей трудовой деятельности. Иногда требуются данные об академической успеваемости, начиная со школы, данные тестовых испытаний по управленческим и юридическим дисциплинам, справка о состоянии здоровья кандидата. Анализ анкетных данных позволяет выявить:
— соответствие образования кандидата минимальным квалификационным требованиям;
— ограничение по выполнению должностных обязанностей » связей;
— круг лиц, которые могут его рекомендовать. Анкетирование предшествует другом стадиям сбора информации о кандидатах и предоставляет возможности определить характеристики, которые требуют уточнения.
Основным методом получения информации от третьих лиц является предоставление справок. В практике зарубежных предприятий используется представление рекомендаций нескольких лиц, которые могут подтвердить предоставленные сведения и дополнительно охарактеризовать работника. Время фирма собирает информацию в предыдущих работодателей кандидата, иногда в его учителей или родственников. Круг лиц, к которым обращаются за информацией, расширяется при отборе на высшие руководящие должности. Применяют две формы получения справок письменный запрос и установление контакта с представителем предыдущего работодателя по телефону. Как правило, письменный запрос содержит вопросы в закрытой форме (что предполагает ответ «да» или «нет» или избрание наиболее правильного варианта из нескольких предложенных). Письменные запросы обычно направляют бывшему непосредственному руководителю кандидата на должность. Важно также иметь сведения о стиле управления претендента, отношение к новому, умение работать с людьми, способность брать на себя ответственность за принятые решения. Кроме того, иногда выясняют уровень его заработной платы по предыдущему месту работы, размер премирования (как показатель реальных достижений работника), объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине, здоровья работника, причины увольнения. В странах с развитой рыночной экономикой, распространенным методом проверки деловых и личных качеств кандидатов является тестирование. Преимуществами тестирования является его экономичность, а также то, что большинство тестов позволяет выявить не только определенные качества и способности работника, но и определить их количественно. Тесты используются для определения деловых, профессиональных и психологических качеств работников. Такой метод проверки широко применяется при подборе управленческих кадров, прежде всего руководителей. Как правило, это набор ситуаций, из которых претендент должен выбрать одно из предложенных решений или утверждений, с которыми он согласен или нет. В зависимости от характера ответов определяются профессиональные и психологические качества кандидата. Тесты позволяют определить стиль управления претендента, его критическое отношение к себе, способность к инициативе, поиска новых путей и т.д.. Широкое распространение получили и чисто психологические тесты, с помощью которых можно определить, например, темперамент работника, его мировоззрение. Вместе с тем тестирование имеет существенные недостатки. Исследования показали, что не все тесты имеют достаточную прогностическую ценность. Даже лучшие тесты дают верные результаты не более чем в 60-70% случаев. Кроме того, работники часто подготовлены к тестированию, то есть знают, как интерпретироваться определенные ответы и не всегда соответствуют откровенно. Поэтому тестирование не следует считать универсальным и единственным средством, а дополнением к другим методам сбора информации и оценки качеств кандидатов. Многие предприятия, особенно небольшие, вообще не прибегают к тестированию. Последние время довольно часто используются психологические проективные тесты, которые не содержат вопросов или ситуаций. Кандидату на должность предлагают сделать рисунок, составить сюжет, рассказ на заданную тему. На основании выполненного задания делают вывод о характерных чертах личности кандидата. При этом он не знает о принципах интерпретации результатов и выполняет задачи в соответствии со своими способностями, раскрывая при этом качества личности. Определенным недостатком проективных тестов является то, что интерпретировать их может только психолог. Несмотря на существующие недостатки, тестирование является эффективным средством получения информации при подборе кадров и широко применяется в практике работы зарубежных предприятий сферы гостеприимства, где тестирование осуществляется в социальных учреждениях — центрах оценки. Основой проверки профессиональных навыков в центрах оценки является особые тестовые испытания, которые отличаются от обычных тестов максимальным приближением к реальным производственных ситуаций, в которых кандидат должен принять решение как руководитель, назначенный на соответствующую должность. Это могут быть такие ситуации, как разборка деловых бумаг, интервьюирование или, наоборот, групповые дискуссии, собеседования и т.п.. Метод разборки деловых бумаг заключается в специальном подборе служебных документов, отражающих характер повседневной работы по должности, на которую претендует кандидат. Это записки работников, распоряжения и запросы руководства, письма и другие бумаги, за которыми следует подготовить ответ, принять (отклонить) решение. На ознакомления и принятия решения обычно отводят 20-30 мин. Задачи подбирают таким образом, чтобы они предусматривали строгую интерпретацию и количественную оценку, различные варианты решений и вместе с тем содержали единственно верное с точки зрения науки и практики. Центры оценки имеют значительный набор упражнений и регулярно обновляют их, чтобы исключить возможность предварительного изучения правильных ответов на вопросы. Сущность метода интервьюирования заключается в том, что кандидату на должность предлагают провести подробные собеседования с несколькими претендентами и решить вопрос об их приеме на работу. При этом претенденты и специалисты центра меняются местами. Последние выполняют роль претендентов на вакантную должность. При этом в ходе собеседования необходимо выявить опыт, квалификацию, биографию, черты характера претендентов. Этот метод предоставляет возможности проверить способность правильно оценивать и выбирать кандидата на определенную должность, одной из важнейших функций менеджера. При этом раскрываются навыки межличностного общения кандидата, его способность относительно подходящих управленческих соображений в ситуации, приближенной к реальной. Роль оценщиков могут выполнять линейные руководители. Собеседование является заключительным этапом сбора информации по оценке качеств кандидатов. Во многих случаях результаты собеседования определяют окончательный выбор. Собеседование проводится в индивидуальном порядке с группой лучших кандидатов. По результатам собеседования делают выводы не только о реальных результатах, которых работник достиг в прошлом, но и о том, каких результатов можно ожидать от него в будущем на этом посту. В практике работы предприятий гостинично-ресторанного бизнеса традиционно сложилась такая система приема на работу, по которой собеседование предшествует всем другим средствам отбора претендентов. Окончательное решение о приеме на работу принимает будущий прямой руководитель. Он согласовывает и мотивирует свое решение перед руководителем предприятия. На предприятии мало многочисленным персоналом эти функции возложены на его руководителя. Собеседование обязательно должно подкрепляться другими методами подбора кадров, поскольку возможны следующие ошибки:
— «проекция» — оцениваемому приписывают качества, присущие тому, кто оценивает;
— «атрибуция» — подсознательное приписывание работнику способностей и черт, их руководитель заметил в другом человеке, которая напоминает ему этого работника;
— «эхо» — перенос успеха работника в определенной области на другую сферу деятельности;
— «вера в первый взгляд», в то, что первое впечатление является верным.
Исследования свидетельствуют, что первое впечатление бывает ошибочным, ибо опирается на подсознательное ожидание руководителя, а не на моментальное проникновение в глубины характера человека, с которым он проводит беседу; — «вера в презентабельность (степенность)», то есть человеку с определенными физическими данными, внешностью, манерами (рост, телосложение, твердость взгляда, «волевые» челюсти и т.д.) подсознательно приписываются качества руководителя, который будет иметь успех в деятельности. Опыт показывает, что не всегда люди с «презентабельным видом» имеют высокие деловые, волевые, коммуникативные и организаторские способности, как это на первый взгляд кажется. Достаточно результативной является структуризована собеседование. Суть ее заключается в программировании вопросов, которые могут с достаточной достоверностью выявить определенное круг проблем (психологические черты лица, деловые и другие качества кандидата), используя перепроверки этих вопросов, особый порядок их построения и последовательность постановки. Для структурированная собеседования готовятся бланки с перечнем основных вопросов и специальных, содержащие ключ к интерпретации основных вопросов и поведения кандидата в ходе собеседования. На основании ответов делаются выводы относительно лица кандидата, его отношение к труду, мотивов поведения, образа жизни и т.п.. Анализ ответов с точки зрения требований к должности дает возможность выявить характеристики, по которым можно предположить трудовое поведение кандидата. Например, во время собеседования нередко могут использоваться следующие вопросы: — что Вам понравилось больше всего в Вашей последней работе? Если претендент не может подать подробный ответ, то возникает сомнение в его способности к творческой деятельности; — какие чрезвычайные обстоятельства заставили Вас во время последней работы перестроить свои планы? Благодаря этому вопросу оказывается реальная готовность претендента работать столько, сколько этого требуют интересы дела. После получения информации о претендентах на вакантную должность, проверки и ее оценки, выбирают лучшего из них. В основном процедура отбора является многоступенчатой.
В практике работы предприятий индустрии гостеприимства распространена такая последовательность этапов принятия решений при отборе лучшего кандидата:
1 этап. Оценка соответствия кандидатов минимальным требованиям должности. Она осуществляется на основании данных личной документации, анкеты, а также информации о предыдущей работе. Кандидаты, которые не удовлетворяют минимальные требования, отпадают;
2 этап. Выбор лучших кандидатов с точки зрения их деловых и психологических качеств на основе данных тестирования. На этом этапе происходит самое массовое отсеивание. Для дальнейшего отбора оставляют лишь тех кандидатов, личные характеристики которых в наибольшей степени соответствуют предъявляемым требованиям. Например, японские фирмы предлагают кандидатам, которые прошли первый этап отбора, тест-произведение на тему о жизненную цель. После оценки результатов и последующего отбора остается не более 10% из кандидатов;
3 этап. Отбор на должность из числа кандидатур, которые остались.
где N — численность работников, имеющих n-й класс образования;
tj — количество лет обучения в общей школе;
N S — численность работников, имеющих среднее специальное образование;
N Y — численность работников, имеющих высшее образование;
Nj-численность работников, окончивших курсы повышения квалификации;
t, — продолжительность курсовой подготовки (месяцев)
N K — численность работников с k-м летним стажем работы;
T K — стаж работы (годы).
Приведенная формула указывает на то, что уровень знаний лиц , которые закончили курсы повышения квалификации увеличивается на 25% за год обучения, а за год работы на предприятии лишь на 0,4%, поэтому предприятиям выгодно реализовать высокий квалификационный потенциал и осуществлять это не за счет увеличения численности управленческих кадров, а путем повышения профессионального уровня персонала на специальных курсах. Практический опыт свидетельствует, что для успешной управленческой деятельности не достаточно иметь надлежащую подготовку по курсу менеджмента, бизнеса и экономики. Необходимо заботиться о резервных кадры, способствовать стажировке молодых руководителей, наставничеству над ними со стороны опытных, успешно работающих руководителей, постоянном их самосовершенствованию. Необходимость резерва обусловлена возможными изменениями (перемещением) в кадровом составе и деятельности предприятия. Во резервом управленческих кадров необходимо понимать специально сформированную группу работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедшими специальную подготовку и достигли высоких результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров должна строиться на определенных принципах и предусматривать несколько этапов. Общими принципами работы с резервом руководителей являются:
— подбор кандидатов в состав резерва должен осуществляться по их деловыми и личными качествами;
— возрастной ценз кандидатов на выдвижение должен учитывать, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 5-8 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Возраст кандидатов в резерв для выдвижения в состав руководителей среднего уровня не должен превышать 25-30 лет — уровень образования кандидата должен быть выше и, как правило, соответствовать профилю будущей производственной деятельности;
— структура и состав резерва должны быть оптимальными и учитывать, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
— поиск кандидатов в резерв руководителей должен быть регулярным и систематическим;
— в организации работы с резервом для выдвижения должна доминировать гласность.
При одобрении решения о приеме кандидата в состав резерва должны учитываться итоги производственной деятельности на вверенном ему участке работы; результаты изучения работника путем личного общения, а также итоги исследований коллективного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, другие материалы, характеризующие деловые и личные качества работника. Среди различных методов применяются практические методы отбора: назначение кандидата руководителем коллектива для выполнения временных обязанностей; замещения им отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировки и т.д.. Одним из важных направлений работы с резервом управленческих кадров является организация их подготовки. Существуют следующие основные виды обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров, обеспечивающих его непрерывность:
— систематическое самостоятельное обучение работника (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и выполняемым под его контролем;
— участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и на других предприятиях;
— краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров;
— стажировка на передовых предприятиях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом;
— обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересует данное предприятие;
— переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах на специальных факультетах и отделениях. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их профессионального образования, стажа работы, обучение в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия.