Организационные инновации в гостиничном хозяйстве

Международная конкуренция, глобализация рынков, масштабное проникновение иностранных гостиничных компаний на российский рынок переводят проблему управления в число приоритетных управленческих задач, успешное решение которых обеспечит выживание и устойчивое развитие отелей в новой среде.
Использование нетрадиционных методов привлечения персонала (лизинг, аутсорсинг, аутстаффинг) в той или иной форме дает гостиничному предприятию необходимую гибкость.

Аутсорсинг — это передача определенных функций компании, сторонней организации, что имеет потенциал и штатные единицы для реализации этих функций. Аутсорсинг персонала освобождает предприятие от необходимости содержать дорогой штат и предоставляет возможность пользоваться услугами квалифицированных специалистов.

Аутстаффинг — это вывод персонала за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера. Идея аутстаффинга персонала заключается в том, что сотрудники, формально трудоустроены в компании-провайдере, но в то же время выполняли свои обязанности на предыдущем месте работы. Аутстаффинг сокращает расходы и трудозатраты на ведение документооборота;
используя услуги аутстаффинга компании отмечают улучшение качества выполнения работы, значительно возрастает уровень управляемости персоналом, отпадает потребность держать в штате нерадивых работников. Двойной контроль над рабочим (Со стороны заказчика и кадрового агентства) дает хорошие результаты.

Конечно о вышеуказанные методы работы с персоналом вспоминают тогда, когда возникает проблема несоответствия имеющихся трудовых ресурсов и потребностей предприятия в них. Решением этой проблемы является разработка программы изменения количественных и качественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предусматривать удовлетворение потребностей в персонал путем дополнительного обучения, приема на работу специалистов определенного профиля, передача задач на выполнение другим предприятия, или же другие мероприятия.
Существует три основные причины, которые заставляют руководителей организаций обратиться в кадровые агентства по подбору временных работников или к привлечению на определенный срок специалистов:
— временная потребность отелей в высококвалифицированных специалистах;
— появление вакантных мест на короткий срок;
— сезонность работы гостиничных предприятий.

Конечно, в России рынок услуг кадрового лизинга достаточно молодой. За рубежом кадровые агентства находятся на другой стадии развития: они не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а «выращивают» лизинговый потенциал, отбирая талантливую молодежь, инвестируя в нее средства для того, чтобы в будущем сдавать ее а аренду предприятиям, нуждающимся
в высококвалифицированных специалистах.
У лизинга персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим гостиничным предприятиям взвешенно подойти к решению вопроса о оптимальное использование персонала в своей деятельности.
Более дешевым путем решения проблем нехватки собственного персонала является использование услуг фрилансеров. Особенно эффективен этот вариант для предприятий среднего и малого бизнеса, однако для гостиничных предприятий этот способ недостаточно распространен.

Современные фрилансеры — это люди различных профессий (юристы, врачи, психологи, бизнес-консультанты, тренеры, торговые агенты, маркетологи, программисты, журналисты и т.д.). Тем не менее профессиональный фрилансер — явление достаточно новое для России, хотя в США и странах Европы специалистов, зарабатывающих деньги на условиях свободной занятости, очень много.
Отечественные гостиничные предприятия к услугам фрилансеров относятся достаточно осторожно, в отличие от иностранных фирм, которые с радостью привлекают таких работников. Это связано в первую очередь с их ориентацией на западную модель ведения бизнеса, которая предусматривает использование проектного подхода. То есть под существующий запрос клиента собирается команда специалистов, каждый из которых является профессионалом в определенной области. После выполнения заказа команда может работать над новым проектом, или развалиться. Как правило, такая форма работы
доставляет удовольствие и заказчику, и специалистам, работающим над проектом.
Сегодня на рынке труда в России наблюдается значительный рост спросана фрилансеров, особенно в сферах рекламы, журналистики, компьютерных и Интернет-технологий, творческих проектах. Специалисты высокого уровня, имеющие необходимый опыт работы и деловые качества, часто работают как фрилансеры в области консалтинга — управленческого, кадрового, юридического. Все это придает
невероятные возможности для гостиничных предприятий, поскольку они имеют шанс получить необходимого специалиста за относительно небольшие деньги. Но существование технологии фриланса имеет и определенные угрозы для кадрового потенциала предприятия. Во-первых, высококвалифицированные работники, которые не всегда готовы работать в строгих рамках конторской работы (график работы,
ограничения по внешнему виду, навязывание решений высшего руководства) могут воспользоваться отличной альтернативой постоянной работе с возможностью свободно зарабатывать, есть стать на путь фрилансера и покинуть работу на предприятии. Во-вторых, действиями наемных фрилансеров не руководит патриотизм, преданность, принципы и лояльность по отношению к предприятию, для них это
просто временная работа.
В гостиничных предприятиях в качестве фрилансеров можно привлекать специалистов по использованию ИТ-технологий, маркетологов, в т. ч. по работе в социальных сетях, имиджмейкеров, специалистов по рекламе и других специалистов, которые опосредованно имеют отношение к предоставлению гостиничных услуг, и в большей степени создают необходимые условия для осуществления основного вида деятельности.
Достаточно эффективным инновационным инструментом в решение этой является использование технологии коучинга, особенно в практике профессионального
развития управленческого потенциала предприятия. Западные кадровики считают коучинг наиболее эффективным методом реализации скрытого профессионального и делового потенциала человека (работника). Особенно эффективным он становится при условии, что работник действительно заинтересован тем, как стимулировать свой карьерный рост и раскрытие личностного потенциала.
Но следует отметить, что внедрение этого метода обучения среди рядовых работников предприятия не является экономически целесообразным, учитывая его дороговизну. В данном случае функцию коуча, в определенном его виде, должны выполнять руководители (менеджеры).
Итак, коучинг как стиль менеджмента — это взаимодействие между руководителем и подчиненным, которая приводит к значительному увеличению эффективности и результативности
работы, мотивации работника, повышение личной ответственности.
Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективным, необходимо соблюдать следующие условия. Во-первых, подчиненный должен адекватно воспринимать такой стиль взаимодействия с ним. Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру предприятия в целом. И в-третьих, к такому стилю управления должен быть готов сам руководитель.
Именно третье условие в большинстве случаев и является препятствием по использованию коуч-менеджмента. Поскольку на практике оказывается, что желание руководства повышать эффективность совместной работы за счет обучения других большем чем ты знаешь или можешь сам (что фактически и предлагает коучинг) является недостаточным.

Несколько лет назад в России появился еще один новый западный термин, непосредственно связаный с работой персонала, — дауншифтинг — переход с работы за которую много платят, но связанной с постоянными стрессами, перегрузками, которая отнимает много свободного времени, на более спокойную, хотя и с меньшим уровнем заработка работу. Первая реакция руководителей предприятий и работников кадровых служб была достаточно спокойной, поскольку они считали, что в России дауншифтинг не скоро станет массовым явлением и соответственно не составляет абсолютно
никакой угрозы состояния их кадрового потенциала. Но по мнению большинства западных специалистов такое отношение к дауншифтингу является ошибочным, поскольку даже в условиях, когда отечественные специалисты вряд ли откажутся от выгодных предложений и карьерного роста по причине повальной бедности и неустроенности, дауншифтинг в России существует, и в первую очередь, в форме управления карьерой. Главной внешним признаком дауншифтинга является отказ от карьеры, от бесконечного потребления, от демонстрации своего статуса, уровня и стиля
жизни и т.д.
Не нужно также буквально воспринимать дауншифтинг, как процесс ухода из работы. Как показали исследования, наиболее распространенными способами дауншифтинга является уменьшение количества часов работы (29%), менее ответственная и прибыльная работа (23%), отказ от работы вообще (19%), изменение сферы деятельности (19%). А среди тех, кто уже стал дауншифтером, 34% — полностью удовлетворены своей новой жизнью, а 37% — удовлетворены, но жалеют об уменьшении доходов. Правда есть еще 16% тех, кто важно переживает потерю предыдущей работы, а также 7% — недовольных изменениями в своей жизни.
Исходя из указанного выше видимо все же рано говорить о дауншифтинге как о социальном явлении, поэтому это понятие связано прежде всего с индивидуальными качествами и потребностями человека. В России общий уровень материального положения такой низкий, а экономическая ситуация настолько нестабильна, что полностью отказаться от карьеры могут себе позволить только очень богатые
люди. Поскольку таких людей немного, то говорить о массовом явлении не приходится.

Работник, принятый на гостиничное предприятие, продолжает находиться под контролем кадровой службы. Развитие и обучение являются одними из основных функций службы человеческих ресурсов. Профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию работников и их преданность организации.
Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и вне компании.
В гостинице «Космос» г.Москва, например, новые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы отеля.
Программа «Yes, I can! — Выполнение обещаний» разработана корпорацией и является обязательной для всех сотрудников гостиниц сети. Она разъясняет основные принципы корпоративной философии «Yes I сan!» и стандарты профессионального поведения. Занятие рассчитано на 5 часов — это просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры. Вторая часть программы называется
«Yes I сan! в твоем отделе »- проводится руководителями различных служб отеля. Рассматриваются конкретные ситуации и их решения в соответствии с принципами и стандартов «Yes I сan!». Руководители высшего звена также проходят обучение по программе «Проводник идей Yes I сan!», цель которого — научиться помогать подчиненным работать.
Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам «Рэдиссон САС» длится не менее двух недель. После окончания учебы он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно.
Отдел по работе с персоналом «Новотель — Шереметьево» г.Москва для новых сотрудников проводит тренинг под названием «Введение». Он дает возможность представить новичку информацию о гостиницах, историю компании Accor, правила работы в гостинице и многое другое. Специфика обучения кадров в гостиничном бизнесе заключается в том, что сотрудники всех без исключения уровней в течение всего периода их работы в гостиницах занимаются повышением квалификации.
«Компания Коринтия »уделяет особое внимание обучению своих сотрудников. В отделе по обучению и развития персонала существуют два приоритетных направления: профессиональное обучение
и обучение, направленное на личностный рост сотрудника. Эти две тенденции одинаково важны для персонала. Ведь только будучи компетентным, в своей области сотрудник сможет создать необходимый фундамент для построения своей карьерной лестницы.
Так, в отеле «Коринтия новской Палас» г.Санкт-Петербург созданы специальные программы (Specialized courses) для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела.
Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления сотрудниками, конфликтологии, управлению временем и т.д.
В гостинице «Рэдиссон САС Славянская» для менеджеров среднего звена разработан специальный курс тренингов по темам «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны »,« Мой внешний вид, манеры, стиль поведения — образец для подражания »,« Ответственность. Контроль. Последствия поведения », «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения »,« Вынесение дисциплинарных
взысканий ». Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут, методика проведения занятий включает интерактивные дискуссии, обсуждения конкретных ситуаций, ролевые игры.

Особое место в политике любого отеля занимает повышение квалификации и обучение руководителей высшего звена. Как правило топ-менеджеры известных цепных отелей проходят практику в ведущих пятизвездочных отелях и известных ресторанах за рубежом, а также ведущих мировых вузов, осуществляющих подготовку в сфере гостиничного сервиса. Для руководителей высшего управленческого звена в отеле «Коринтия Невский Палас» г.Санкт-Петербург создана специальная двухлетняя программа обучения Excelerator, которая дает возможность непосредственно ознакомиться с работой всех
отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего.
Работники отеля, прошедших обучение по программам Specialized courses и Excelerator, получают международные сертификаты Edexcel.
Кроме того, во многих отелях проводятся занятия по английскому языку. Наиболее перспективным работникам предоставляется возможность отправиться на переподготовку или повышение квалификации в специализированные учебные заведения.
Успешно сдавшим экзамены выдаются сертификаты или удостоверения государственного образца, в зависимости от количества учебных часов. Итак, развитие социально-экономических отношений в условиях глобализации предполагает учет мировых тенденций в практике работы отечественных гостиничных предприятий. Сегодня аспекты деятельности предприятия связанные с персоналом, как его основным стратегическим ресурсом в конкурентной борьбе, должны строиться на основе инновационных технологий формирования, развития и реализации кадрового потенциала. Это позволит руководителям предприятий принимать обоснованные управленческие кадровые решения.