Как стать хорошим руководителем (менеджером)?

Деятельность современного руководителя предприятия туристического бизнеса зависит от влияния ряда политических, социальных, экономических и психологических факторов, формирующих комплекс факторов дестимулирующий и стимулирующего направлений. К дестимулирующий факторов относят: стресс, давление и неопределенность как в обществе, так и в конкретных коллективах; количественное увеличение и качественное усложнение проблем, которые нужно решать наряду с ограниченностью средств для их решения; неэффективность школ и методов управления, созданных тоталитарной системой. Стимулирующими творческую деятельность руководителя факторами являются: широкое поле относительно выбора и проявления инициативы, рост конкуренции, возможность овладения современным менеджментом . Для эффективного управления предприятием менеджер должен обладать знаниями современного менеджмента и иметь способности к управлению коллективом. Знание современного менеджмента нужны руководителю для определения собственных подходов к подчиненным. Руководители, которые неспособны анализировать и совершенствовать собственные управленческие подходы, как правило, не пытаются устанавливать обратные связи, способны заинтересовать своих подчиненных, имеют трудности при предоставлении заданий и поручений. Руководители, которые недопонимают мотивацию работников, в которых устарел стиль управления, не соответствуют сегодняшним требованиям предприятий туристического бизнеса. Способности к руководству проявляются в наличии умственных личных ценностей и принципов и четких собственных целей; способности к управлению самим собой; умении учить и развивать подчиненных, формировать эффективные рабочие группы. Менеджеры туристического бизнеса должны принимать решения, основанные прежде всего на личных ценностях и принципах . Если личные ценности являются нечеткими, менеджеру не хватает достаточно твердых оснований для принятия решений, которые в этом случае могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления ориентирована на такие ценности, как: эффективность в реализации потенциала работников и постоянная готовность к нововведениям. Менеджеры, имеют нечеткие основные принципы, не способны осуществлять эффективного руководства. Менеджеры влияют на ход делового и личной жизни, выбирая те или иные альтернативы. При этом они могут быть неспособными определить собственные цели или могут стремиться достичь недостижимых или нежелательных целей, которые не соответствуют общим целям предприятия. Такие менеджеры, как правило, нелегко преуспевают и неспособны объективно оценить успех других. Работа менеджеров является тяжелой, наполненной волнениями, а нередко — и стрессами. Каждый менеджер должен уметь владеть собой, оценивая себя как уникальный ресурс, чтобы таким образом поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, не умеют правильно им распорядиться, не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны преодолеть стрессовое состояние. Некоторые менеджеры недостаточно динамичными, избегают острых ситуаций, не раскрывают своих потенциальных возможностей, их деловая жизнь становится рутинным. Для эффективного управления коллективом и ресурсами нужны такие навыки, которые зависят от способностей менеджера в этом. Менеджеры, которые не умеют достигать практических результатов от своих подчиненных, не обладают способностями к управлению. В коллективах, возглавляемых такими менеджерами, применяются неэффективные методы работы. Люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Здесь мало кто признает вклад руководителя, а моральное состояние коллектива является достаточно низким. Менеджеры должны творчески подходить к решению проблем и быть постоянно готовыми к введению новаций. Менеджеры по относительно низким уровнем изобретательности редко выдвигают новые идеи, способные вдохновить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Высокая изобретательность требует готовности к преодолению препятствий и неудач. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или использовать творческий подход в работе, несмотря на трудности, не способен развивать инициативу подчиненных. Руководитель должен также уметь влиять не только на подчиненных, но и на тех, кто ему непосредственно не подчинен, чтобы необходимую поддержку и участие со стороны последних в решении задач своего коллектива. Менеджер должен быть настойчивым, уметь взаимодействовать с окружением и влиять на него. Каждый руководитель должен выступать в роли наставника, воспитателя, педагога, чтобы доказать компетентность сотрудников с требуемыми стандартами и помочь им в саморазвитии. Люди работают с большей охотой, яростнее и гораздо лучше, когда имеют постоянную связь с руководителем, а его оценки и рекомендации имеют неформальный характер. Для того, чтобы достичь желаемых результатов, менеджер должен объединяться с другими членами коллектива, используя их умения, знания и опыт. Если руководителю не удается превратить отдельные группы в квалифицированный и результативный коллектив, то их труд, как правило, не дает ожидаемого результата. Менеджер должен уметь создать позитивный климат и найти эффективные рабочие механизмы для продуктивной работы коллектива. В отношениях «руководитель-подчиненный» авторитет и уважение к руководителю основывается на оценке подчиненными его деловых качеств. Если руководитель хорошо знает свое дело, принимает глубоко продуманные и обоснованные решения, прав в оценке подчиненных относительно их труда, формируется положительный социально-психологический климат и нормальная система взаимоотношений в коллективе. В трудовых коллективах, где царит атмосфера доброжелательности и открытости, подавляющая часть работающих довольна трудом. Там, где этого нет, таких людей значительно меньше. Последствия деловых отношений в коллективе выходят за рамки производственной деятельности. Нецелесообразно говорить о гуманности, демократичность, социальную справедливость, если человек повседневно имеет дело с нарушениями их в своей трудовой деятельности. И наоборот, можно быть твердо уверенным в их существовании, если повседневная практика убеждает, людей в их наличии и органической взаимосвязи с жизнедеятельностью трудового коллектива. В процессе управления коллективом менеджер должен уметь выявлять и разрешать противоречия. Любой руководитель, который пытается обойти противоречия или скрыть их, раньше или позже заходит в тупик. Здоровый коллектив воспринимает противоречие с пониманием и использует их для своего усовершенствования. Современный менеджер должен быть умелым организатором труда своего коллектива. Авторитет руководителя ныне опирается не на традиционный статус начальника, а прежде всего на него как такового, как на человека со всеми его качествами и способностями. Он повышается, когда руководитель компетентный в трудовой деятельности своих подчиненных. Однако руководитель не должен без необходимости вмешиваться в работу подчиненных, поскольку в таком случае может возникнуть неоправданная зависимость работников от него. По своему характеру работа менеджера состоит в управлении действиями работников с целью получения конкретного результата. Эта работа предполагает, что менеджер должен хорошо знать себя, свои способности и возможности, а также своих подчиненных, их интересы как на работе, так и в быту. Чем лучше менеджер знает своих подчиненных, тем больше у него возможностей для успеха. Работа менеджера состоит в том, что он влияет на других индивидуально или в составе группы. Сейчас все большее распространение получает форма управления группой, предполагает готовность и умение руководителя действовать как член группы. Управление группой — это более сложное дело, чем управление отдельным лицом. Поэтому современному руководителю необходимо развивать в себе прежде качестве руководителя группы. Основные социально-психологические черты эффективного руководителя всегда были объектом изучения и подражаний. Многочисленные исследования этой проблемы позволили определить основные психологические черты личности способного руководителя. Среди черт, которые имеют четко определенный социально-психологический характер, на первое место выдвигается позиция социальной активности. Она охватывает такие необходимые составляющие личности менеджера, как: ответственность за порученное дело, умение соединить личные интересы с интересами коллектива, энергичность и работоспособность. Важной чертой руководителя является общительность. Для менеджера эта черта является необходимой и полезной. Умение общаться с людьми, быстро и без напряжения войти в контакт с любым человеком, умение влиять на людей, выступать публично — неотъемлемые качества каждого руководителя. Эта черта является синтетической по своему происхождению, она зависит от таланта человека, особенностей его жизненного пути и от собственных усилий. Последнее свидетельствует о том, что товарищеский характер личности может увеличиваться вследствие широкой практики общения. Важным качеством менеджера является свойство саморефлексии, есть потребность и умение самопознания, свойство, которое прямо касается взаимоотношений с подчиненными. Исследователи психологии менеджерской деятельности включают в структуру личности способного руководителя еще такие качества, как: практически-психологический такт и тип руководителя. Под практически-психологическим тактом понимают способность найти практическое применение для каждого человека в зависимости от его индивидуальных психологических особенностей. Практически-психологический такт проявляется в способности менеджеров находить способы воздействия и выбирать соответствующие формы контактов с подчиненными. Каждый руководитель отличается своей индивидуальностью, т.е. имеющимися у него деловыми, моральными, социальными и психологическими качествами. Однако все разнообразие индивидуальных особенностей руководителя можно свести к определенным типам, пользуясь такой классификационным признаком, как отношения руководителя с подчиненными.
С этих позиций различают три типа руководителей: автократический, демократический и либеральный.
Автократический тип руководителя отличается склонностью к единоначалия в гипертрофированных формах, чрезмерной централизацией власти, личным решением не только основных, но и сравнительно мелких вопросов, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель автократического типа является догматическим, стремится подчинять весь коллектив своей воле, не выносит возражений и не прислушивается к мнению других, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального выполнения своих указаний. Совещания проводит только за формальности, поскольку решение у него подготовлены заранее. Критики о своих ошибок не признает, однако сам часто прибегает к критике других. Считает, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных с целью достижения высоких показателей труда. Работает много, заставляет работать и других, в том числе во внеурочное время. Может идти на рассчитанный риск. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных всего, что считает нужным, несмотря на то, что его требования нередко выходят за пределы служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. В общении с людьми несдержан, а то и брутальный. Однако может быть и корректным, внимательно выслушивать и для приличия ссылаться на идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии решений. В целом для руководителя-автократа присущей является недостаточное уважение к подчиненным. На практике автократический тип руководителя именно в такой форме проявляется довольно редко. Причем порой имеющиеся у автократа методы и приемы работы могут вызвать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач, а в воображении некоторых подчиненных автократом иногда возникает руководитель, вполне резонно действует согласно четкому плану и реализует его, преодолевая любые препятствия. В этом случае он может быть жестким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, таким, что не подавляет инициативы других, решительным, но несамовпевненим. Конечно, такой руководитель способен сделать многое для решения проблем умелой организацией работы отдельных структурных подразделений, смело и своевременно принимая решения и достигая их выполнения. Однако в большинстве случаев у руководителей автократического типа такие привлекательные личные качества развиты недостаточно, однако преобладает стремление командовать и требовать безусловного подчинения. И тогда способные и инициативных работники, которые знают себе цену, обладают чувством собственного достоинства, пытаются уйти от такого руководителя. Не следует считать понятие «автократия» синонимом «единоначалие». Речь идет о категории совершенно разного порядка, хотя на первый взгляд может показаться, будто у них много общего. Стремление руководителя к единоначалия как таковой не может вызывать возражений, поскольку это одна из основополагающих принципов управления. Но быть единоначальником вовсе не означает все вопросы управления решать единолично и тем более прибегать к «завинчивания гаек». Иногда руководитель не может «отказаться» от администрирования. Его объяснения сводятся к тому, что он просто не может управлять иначе, он привык только отрицать, не умеет сплотить единомышленников и вдохновить их к инициативному выполнению своих обязанностей. Назначение руководителя-автократа нередко объясняется особенностями его характера. В основном это властные люди, настойчивые и упорные, надменные и с избыточным самоуверенностью, с чрезмерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту это преимущественно холерики, хотя не исключено, что автократом может быть человек другого типа. Живучесть автократа обусловлено объективными причинами. Автократический стиль возникает прежде всего в условиях, когда решающим признаком успеха считается результат функционирования предприятия, а средствам его достижения не предоставляется существенного значения. Этот тип руководителя был характерен для командно-административной, тоталитарной системы, которая существовала в нашей стране. Она была построена на широком использовании давления, волевого принуждения, сочеталась с чванством и грубостью, пренебрежением мнением подчиненных. Автократический руководитель не обязательно пользуется подобными приемами воздействия на подчиненных, но склонен к ним. В практической деятельности многим руководителям не всегда удается задержаться на грани, за которой директивные решения незаметно трансформируются в ничем не аргументированное произвола. Чтобы действовать иначе, необходим определенный уровень нравственной зрелости. При достаточной культуре воспитания руководитель способен и в сложных ситуациях соблюдать волевого самоограничения и сохранять собственное достоинство. Такими возможностями пренебрегают руководители с эгоистическими наклонностями. Нередко авторитарность является маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него способностей. Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и интеллекта работников, жесткий автократический руководитель становится неприемлемым. Не является преувеличением утверждение, что в наши дни быть автократом — признак скорее слабости, чем силы. Демократический тип руководителя в отличие от автократа стремится к предоставлению подчиненным самостоятельности соответствии с их квалификацией и функций, которые они выполняют, привлекает их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создает необходимые для выполнения работы предпосылки и справедливо оценивает их усилия, с уважением относится к людям и заботится о них.

Руководитель демократического типа лично занимается только сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Он пытается советоваться с ними и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не избегает ответственности ни за собственные ошибки, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему, как и каждому человеку, свойственно опасения за собственное благополучие. Однако, если этого требуют интересы дела, он смело идет на рассчитанный риск. Максимально обосновывая решение, разрабатываемых он твердо воплощает их в жизнь. Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме приказов, а в виде предложений, советов и даже просьб, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает ее. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов коллектива. Попытки учитывать мнение подчиненных и коллег объясняется, как правило, вовсе не отсутствием собственной точки зрения или желанием разделить ответственность, а твердой уверенностью в том, что при умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Такой руководитель не соблюдает стереотипов, а меняет свое поведение в соответствии с изменениями ситуации, структуры коллектива и др.. Он хорошо разбирается в положительных качествах и недостатках подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, считает неразумным всегда настаивать на своем решении и не считает позорным для себя пойти на уступки, не поступаясь при этом принципиальными интересами. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, пытается получить из них пользу на будущее, доходя до их первоисточника и сути.