Организация стратегического планирования и управления

Проблема успешного функционирования и обеспечения непрерывности развития предприятий гостиничной индустрии является первостепенной в условиях рыночной экономики, в условиях динамично неопределенной и неустойчивой среды. Для успешного функционирования предприятий в таких условиях система управления должна иметь в своем арсенале не меньшее количество различных реакций, чем возможное количество негативных изменений, которые могут возникнуть в среде, которая её окружает. Предприятия гостиничного сервиса, которые функционируют на определенном рынке, предоставляют различные услуги и предлагают широкий ассортимент продукции питания, осуществляя при этом определенные затраты, размер которых зависит от потенциала предприятия, организации управленческого, финансового факторов внешней и непосредственной среды. Значительная роль в сокращении расходов принадлежит организации стратегического планирования развития предприятия. Суть организации стратегического менеджмента на предприятиях гостиничного бизнеса заключается в создании необходимых условий для стратегического управления, планирования, реализации планов и контроля за их выполнением.

Стратегическое управление предприятий представляет собой деятельность направленную на определение сферы деятельности и достижения долгосрочных целей в постоянно меняющихся условиях окружающей среды. Стратегическое планирование — это предвидение характера и путей развития макросистемы, тенденций развития отрасли и их влияния на состояние предприятия, перспектив и этапов развития, а следовательно определение стратегии бизнеса на предприятии.

Характер деятельности предприятий гостиничного бизнеса будут соответствовать требованиям среды, только если предприятия станут реализовывать продукцию и услуги такого качества и в таком ассортименте, которые отвечают потребностям и требованиям данного рынка по экологическим, экономическим и физиологическим показателям. В случае нарушения такого соответствия и структура общественного питания гостиничных комплексов, и сфера обслуживания в номерном фонде будут испытывать как материальные, так и моральные потери (потеря доверия к предприятию со стороны потребителей).

Указанное несоответствие обусловлено причинами, которые разделяют на две группы: текущие и стратегические.

К текущим причинам относят такие причины, которые влияют на снижение экономичности изготовленных услуг и их реализации (нерациональное использование производственных мощностей, трудовых и финансовых ресурсов, низкая производительность труда всех категорий работников, отсутствие ресурсосберегающих технологий, снижение качества услуг и продукции, сужение их ассортимента через производственные проблемы, неэффективная организация маркетинговой службы и т.п.).

К стратегическим причинам относят такие, которые влияют на достижение целей предприятия (непредсказуемость действий конкурентов, ошибки в определении платежеспособного спроса, сегмента рынка, оценки качества предлагаемой продукции и услуг). Текущее несоответствие можно ликвидировать средствами оперативного управления, изменив организацию производственного процесса, квалификационный и численный состав работников, повысив коэффициент использования действующего оборудования, производительность труда, введя ресурсосберегающие и инновационные технологии, более совершенную рекламу.

Стратегическое несоответствие ликвидируется с помощью корректировки или изменения целей предприятия, осуществления диверсификации, применения принципиально новых форм управления, усиление работы маркетинговой службы и т.п.. Развитие предприятий гостиничного бизнеса — это процесс ориентированный на перспективу с учетом тенденций изменений окружающей среды и своевременной ликвидации текущих причин несоответствия. Стратегическое управление и планирование развития предприятий — это сфера деятельности руководства высшего звена, главной обязанностью которой является определение приоритетных направлений деятельности и развития предприятий, определение целей, распределение ресурсов и всего того, что дает предприятию конкурентные преимущества.

Стратегия предприятия представляет собой систему управленческих решений для определения перспективных направлений развития, сферы, форм и способов деятельности предприятия в условиях окружающей среды, а также порядка распределения ресурсов для достижения поставленных целей. По форме стратегия — это набор управленческих документов, представленных как графики, таблицы, описательные тексты, слайды, другие изображения иллюстративного характера, которые можно демонстрировать всеми существующими средствами аудио-, видеотехники и визуального изображения. По содержанию стратегия — это модель направлений действий, инструмент для достижения целей организации. На предприятиях гостиничного бизнеса стратегия отражается в стратегических планах развития.

Структура стратегического плана развития предприятия должна включать следующие разделы:

1. Предсказания характера и путей развития макросистемы. Тенденции развития отрасли и их влияние на состояние предприятия. Перспективы и трудности развития предприятия.

2. Стратегия маркетинговой службы.

3. Направления и мероприятия по созданию конкурентных преимуществ:
3.1. Стратегия обновления услуг, предлагаемых предприятием.
3.2. Стратегия развития организационно-технического уровня производства и сферы услуг.
3.3. Стратегия ресурсообеспечения определенных структурных подразделений предприятия.
3.4. Стратегический финансовый план.
3.5. Стратегия развития международной деятельности.
3.6. Стратегия развития системы менеджмента.

4. Оценка эффективности стратегий.

5. Реализация и контроль за проведением в жизнь стратегии развития предприятия.

В разделе I стратегического плана развития предприятия «Предсказание характера и путей развития макросистемы. Тенденции развития отрасли и их влияние на состояние предприятия. Перспективы и трудности развития предприятия. »

Должны быть раскрыты следующие вопросы:
— с учетом эволюционного развития мировой цивилизации, достижений отдельных высокоразвитых государств, общих достижений развития макросистемы предсказать характер и потенциальные возможности развития окружающей макросистемы;
— на основе анализа развития гостиничного хозяйства в последние 5-10 лет определить тенденции развития предприятий гостиничной индустрии;
— на основе анализа проблем отрасли определить перспективы развития исследуемого предприятия.

В разделе II «Стратегия маркетинговой службы» следует определить:
— концепцию стратегического маркетинга, применяемого на данном этапе;
— функции и задачи отдела маркетинга на перспективу — технологию и результаты стратегической сегментации рынка;
— стратегию ценообразования, прогнозирования цен на предлагаемые предприятием продукцию и услуги;
— стратегию овладения рынками сбыта продукции и услуг;
— стратегию разработки нового ассортимента продукции и услуг;
— стратегию ресурсообеспечения;
— развитие службы маркетинга на перспективу.

В разделе III «Направления и мероприятия по созданию конкурентных преимуществ» необходимо проанализировать:
— факторы макросреды, инфраструктуры региона и микросреды предприятия;
— состояние техники, технологии, организации производства, использования численного и квалификационного состава работников, систему менеджмента на предприятии;
— работу маркетинговой службы в данный период;
— конкурентные преимущества предприятия;
— избрание и обоснование стратегических факторов конкурентных преимуществ;
— адаптацию стратегических факторов предпочтений к запланированной стратегии.

В подразделе 3.1 стратегического плана «Стратегия обновления услуг, предлагаемых предприятием» целесообразно детализировать стратегию обновления ассортимента предлагаемых услуг.
В основу обоснований должны быть положены:
— результаты маркетинговых исследований по определению спроса на услуги;
— обработанные данные анкетного опроса относительно качества услуг и продукции предприятий питания;
— анализ существующих технологий ресурсосбережения;
— прогноз показателей конкурентоспособности продукции и услуг исследуемого предприятия и основных конкурентов.

Целесообразно также обосновать научные подходы, системы, принципы, методы и технологию, которые будут применяться при разработке стратегии обновления предлагаемых продукции и услуг. Если на предприятии внедряются инвестиционные проекты, то необходимо обосновать их технико-экономическую целесообразность.

В подразделе 3.2. «Стратегия развития организационно-технического уровня производства и сферы услуг» необходимо проанализировать:
— организационно-технический уровень производства услуг;
— социально-бытовые условия труда и отдыха работников всех структурных подразделений предприятия;
— деятельность предприятия в сфере охраны окружающей природной среды;
— стратегию организационно-технического развития всех структурных подразделений;
— организационно-правовую структуру предприятия;
— технико-экономическое обоснование прогнозов;
— согласование «стратегии развития организационно-технического уровня производства и сферы услуг».

Подразделение 3.3. «Стратегия ресурсообеспечения определенных структурных подразделений предприятия» должен включать:
— анализ качества методического, правового, информационного и ресурсного обеспечения предприятия в целом и его отдельных подразделений;
— выводы относительно ресурсообеспечения предприятия определенными видами сырья, средствами материально-технического назначения и топливно-энергетическими ресурсами;
— анализ существующих связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;
— выводы и рекомендации по совершенствованию системы ресурсообеспечения;
— разработку новой стратегической модели ресурсообеспечения предприятия, обеспечения его нормативно-технической документацией и информацией;
— технико-экономическое обоснование новой стратегической модели ресурсообеспечения определенных структурных подразделений и предприятия в целом.

Подраздел 3.4. «Стратегический финансовый план» должен отражать:
— показатели рентабельности и эффективности определенных видов предлагаемых предприятием услуг и продукции;
— основные конечные экономические показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, показатели использования различных видов ресурсов и устойчивости предприятия на рынке;
— прогноз относительно изменений финансовых показателей отдельных структурных подразделений предприятия;
— обоснование и согласование стратегического финансового плана.

Подраздел 3.5. «Стратегия развития международной деятельности» должен включать:
— прогнозирование по реализации выбранной стратегии международной деятельности предприятия — обоснование и согласование стратегии развития международной деятельности.

В подразделе 3.6. «Стратегия развития системы менеджмента» необходимо:
— проанализировать качество и эффективность функционирования системы менеджмента предприятия и его отдельных подразделений за последние годы;
— выявить слабые места в структуре, содержании и построении системы менеджмента при выполнении производственной программы;
— обосновать и согласовать стратегию развития системы менеджмента.

Раздел IV. «Оценка эффективности стратегии».

Оценку эффективности стратегии необходимо проводить после разработки всех предыдущих разделов стратегического плана. При оценке экономической эффективности плана целесообразно применять научные методы, данные утвержденной нормативно-правовой базы, положения, инструкции, формулы и т.д.. Допускается использование оригинальных научных методик, при условии их обоснования.

Раздел V. В разделе «Реализация и контроль за проведением в жизнь стратегии развития предприятия» должны быть освещены следующие вопросы:
— методика проведения действующей стратегии предприятия, сетевой график реализации стратегии;
— определение слабых мест в организации производственных процессов, контроле и учете выполнения стратегического плана отдельными структурными подразделениями ;
— обоснование и согласование раздела «Реализация и контроль за проведением в жизнь стратегии развития предприятия»;
— описание инструкций, методик, стандартов, технологических программ и других вспомогательных материалов (исходные данные для расчетов, объяснительные записки и т.д.).

Приведенная структура стратегического плана и содержание его разделов носит рекомендательный характер в связи с тем, что на современном этапе развития гостиничного бизнеса возможна непредсказуемость и вариативность составления стратегических планов развития предприятий, организаций и фирм.