Условия эффективности структуры управления предприятий гостиничного бизнеса

Достижение целей предприятия предполагает совместную работу группы работников. Каждая организация (или общество с ограниченной ответственностью, в котором заняты 5 человек, или это крупное предприятие со значительным кадровым составом), требует координации взаимодействия и установление определенного внутреннего порядка. Этот процесс реализуется в форме организационной структуры.

Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками предприятия путем разделения труда, создание специализированных подразделений, введение определенной иерархии должностей и внутриорганизационной процедуры и является неотъемлемым элементом эффективной работы предприятий гостиничного бизнеса, поскольку обеспечивает их внутреннюю стабильность и является залогом определенного порядка в использовании ресурсов.

Под понятием «структура управления предприятием» необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в постоянном связи, обеспечивающих их функционирование и развитие как единой системы. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и определенные звенья аппарата управления, отношения же между ними поддерживаются благодаря различным видам связей.

Звено управления — это самостоятельная составляющая организационной структуры определенного уровня, состоящий из аппарата управления и структурных подразделений.

Аппарат (орган) управления — это коллектив работников управляющей системы, наделенный правом по координации деятельности подразделений, имеет помещения, технические средства, штатное расписание, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

В рамках структуры управления происходит управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции по управлению. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение определенных целей менеджмента.

Структура управления функционирует эффективно, если:

— Она ускоряет процесс достижения целей;
— Она стремится к внедрению новых технологий, а производственный процесс становится творческим; при этом служащие осведомлены о правах и обязанностях, а также об уровне ответственности по принятию решений;
— Уровни координации четкие и действуют эффективно;
— Формальные и неформальные структуры действуют в одном направлении;
— Служащие работают только в пределах данной структуры.

Эффективность структуры управления определяется эффективностью таких элементов ее жизнедеятельности, как:

— Разделение труда и специализация;
— Связи между составляющими и координация;
— Масштаб управляемости и контроля;
— Иерархия уровней;
— Распределение прав и обязанностей;
— Централизация и децентрализация;
— Дифференциация и интеграция.

Эффективное функционирование предприятий гостиничного бизнеса невозможно, если структурные подразделения дублируют функции друг друга. Поэтому на каждом предприятии должно существовать четкое разделение труда между отдельными сотрудниками и подразделениями. Разделение труда на предприятии приводит к созданию новых видов работ. Оно может осуществляться по двум направлениям:

— по стадийное распределение работ (начиная с поступления ресурсов и заканчивая оказанием услуг) — такое распределение работ называется горизонтальной специализацией;

— распределение работ по уровням иерархии (в целом по предприятию и в отдельных его структурных подразделениях) — такое распределение называется вертикальной специализацией.

Такой элемент жизнедеятельности, как специализация, имеет ряд преимуществ. Специализация способствует усовершенствованию производственного процесса, а каждый исполнитель при этом подробно обладает сущностью дела. Специализация способствует выявлению важнейших сфер деятельности предприятия, снижает потребность в коммуникациях и упрощает процесс принятия решений.

Предприятия гостиничной отрасли, как правило, состоят из многих звеньев, между которыми должны происходить связь и координация деятельности. Координация деятельности является основой структуры предприятия, но ее эффективность определяется совокупностью связей, которых выделяется четыре типа: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные, прямые и косвенные.

— Вертикальные связи соединяют иерархические уровни предприятия и его составляющие. Они являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
— Горизонтальные связи — это связи между одинаковыми по своему положению в иерархии составляющими структуры или между работниками предприятия.
— Линейные связи — это отношения, с помощью которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. это связи, которые пронизывают организационную иерархию сверху вниз и реализуются в форме приказа, распоряжения и т.п..
— Функциональные связи являются совещательными. Эти связи имеют направленность снизу вверх в форме совета, рекомендации, предложения по принятию альтернативного решения и т.п..
— Формальные связи — это связи координации, регулируемые целями, политикой и процедурами предприятия.
— Неформальные связи возникают тогда, когда формальные связи не достигают поставленной цели. В их основе лежат отношения не между определенными лицами, а между конкретными индивидами.
— Прямые связи устанавливаются между работниками в соответствии с должностными инструкциями и формально закрепляются на предприятии.

Эффективность и согласованность связей в рамках структуры управления определяют масштаб управляемости и контроля на предприятии. Для определения оптимального масштаба управляемости постоянно проводится его научное исследование.

По утверждению ученых целесообразным является ситуационный подход, в основу которого положен анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К ним относят факторы, связанные с выполняемой работой (сходство, сложность и территориальная удаленность) и кадровым составом коллектива (уровень профессиональной подготовки подчиненных работников, компетентность руководителя).

Поэтому указанные факторы выливают на оптимальный масштаб управляемости для конкретной ситуации.

Узкий масштаб управляемости обусловлен минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

Такая группировка работ и работников имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче контролировать их работу, а потому он делает это качественно. Однако такое построение связей имеет и недостатки. У руководителя, который контролирует небольшое количество работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такая группировка работников и работ имеет определенные преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия для их загрузки работой. Наделяя своих подчиненных работой, руководитель должен быть уверен в их профессиональном уровне; именно поэтому в этом случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести перегруженность руководителя решением рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными.

Иерархия уровней является одним из важнейших условий эффективности структуры управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без обязательного их согласования с высшим руководством. Количество уровней определяют «этажность» структуры управления. При прочих равных условиях «этажность» структуры управления является обратно пропорциональной ее общей эффективности. При большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и обратно.

На предприятиях гостиничного бизнеса используются две системы распределения прав и обязанностей по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема аналогична «ёлочке». Принцип единого подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение только от одного руководителя исходя из этого, система «ёлки» построена таким образом, что руководитель высшего уровня принимает на себя только часть прав и ответственности руководителя низшего уровня.

Вторая система — система двойного или многочисленного подчинения («матрешка») — построена так, что руководитель высшего уровня почти полностью берет на себя права и ответственность всех руководителей низших уровней. Система предполагает наличие двух и более лиц, которые имеют одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение приводит к принятию окончательного решения на высшем уровне, что позволяет осуществлять тотальный контроль.

Значительное влияние на эффективность структуры управления производит взвешенное сочетание централизации и децентрализации управления. Централизация — это концентрация прав по принятию решений, сосредоточение властных полномочий на высшем уровне управления предприятием. Централизация управления имеет свои преимущества и недостатки. Среди преимуществ централизации управления являются:

— Высокий уровень контроля за деятельностью управления;
— Возможность сведения к единому стандарту всех операций, выполняемых в рамках предприятия;
— Устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий и усилий;
— Эффективное использование кадров, оборудования производственных помещений, внедрение компьютеризации и механизации процессов.

Недостатками централизованного управления являются:

— Рост бюрократизма, накопление важных для решения вопросов, увеличение объемов документации;
— Медлительность в принятии решений, особенно на рабочих местах;
— Решения принимаются теми, кто не знаком с реальной ситуацией на производстве.

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за принятие ключевых решений ниже уровням управления. Децентрализация имеет ряд преимуществ: она ускоряет принятие решений и повышает их объективность, повышает ответственность на низших уровнях управления; стимулирует деятельность подчиненных на основе высокого доверия; экономит рабочее время менеджеров более высокого уровня; помогает подготовить работников к принятию на себя ответственности в будущем. Однако децентрализация имеет и негативные тенденции. Она может ослабить контроль, нарушить единство действий в системе, привести к принятию неэффективных решений.

При избрании организационной структуры или осуществлении ее реструктуризации следует учитывать факторы, влияющие на уровень децентрализации управления, а именно:

— Мера унификации. Желаемый уровень неповторимости услуг;
— Размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются значительным числом руководителей разного уровня, поэтому их трудно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
— Наличие руководителя высокого уровня и квалификации;
— Использование приемов контроля. Чем шире есть возможности по контролю, тем большей степени децентрализации можно достичь.

Важное место в эффективности функционирования структуры управления занимает проблема установления отношений между отдельными подразделениями предприятия. На эти отношения влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень сотрудничества между подразделениями (интеграция).

Дифференциация означает разделение работ между частями и подразделениями с целью достижения определенной завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция определяет уровень сотрудничества между подразделениями предприятия и обеспечивает достижение целей, ограниченных требованиями внешнего окружения. Потребность в интеграции обусловливается распределением и взаимозависимостью работ.

Определение степени дифференциации помогает определить уровень потенциального конфликта между отдельными частями предприятия, а поиск эффективного интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все это вместе взятое способствует повышению эффективности структуры управления, проявляется во взаимодействии предприятия с внешней средой.

Похожие записи:

  • Управленческие решения в турфирме Главными составляющими механизма выработки управленческих решений являются: сбор, обработка и анализ информации; выявление и четкое формулирование проблем (несоответствия, противоречия, […]
  • Как стать настоящим лидером? Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Хорошего менеджера всегда заботят и […]
  • Основы организации эффективного управления персоналом турфирмы Качество управленческой деятельности зависит прежде всего от тщательности подбора и расстановки организаторов производства. Организационная работа относится к числу таких видов […]
  • Роль кадрового планирования в гостинице Важным инструментом управления персоналом является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями отеля. […]
  • Требования к современному менеджеру Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к: • организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых […]