Исследование конкурентов туристической фирмы

При разработке эффективной маркетинговой стратегии туристическая фирма должна учитывать как своих существующих и потенциальных потребителей, так и конкурентов. Ей необходимо постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечат ей эффективное позиционирование относительно конкурентов и предоставят максимально возможное конкурентное преимущество.

Анализ конкурентов включает:
1) выявление основных конкурентов туристической компании на основе анализа конкуренции как в рамках сферы туризма, так и вообще на рынке;
2) сбор туристической фирмой информации о стратегии, цель, сильные и слабые стороны и спектр возможных реакций конкурентов.

Владея такой информацией, туристическая фирма может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких — избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений и служб туристической компании должны получать исчерпывающую и достоверную информацию о действиях и решения конкурента.
Предпочтение той или иной конкурентной маркетинговой стратегии предоставляется в зависимости от позиции компании в сфере туризма и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная туристическая фирма, является ли она лидером рынка, компанией — претендентом, компанией — последователем или компанией, обслуживающей определенные рыночные ниши.

Ориентирование на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности туристических компаний на сегодняшних рынках, но они не должны переусердствовать. Туристические компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в сфере туризма. Туристические компании, которые внимательно следят за действиями потребителей и конкурентов, — выбрали правильное рыночное ориентирование.
Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции как на зарубежных рынках, так и на местных. Во многих странах экономика все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. В современном глобальном мире исчезают торговые барьеры между странами, вследствие чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных туристических компаний рынков становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на перспективные туристические рынки и создают глобальную конкуренцию. В результате у туристических компаний нет другого выбора, как быть конкурентоспособными.
Конкурентное преимущество — преимущество над конкурентами, что достигается за счет предложения потребителям более высококачественного туристского продукта или за счет низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих вузы цены.
Туристические компании должны достаточно внимания уделять анализу и наблюдению за действиями конкурентов. Благодаря новизне туристического продукта и обеспечению превосходного обслуживания бизнес — туристов, уровню которого не могли соответствовать его конкуренты, гостиничная цепь «Sheraton» сначала достигал успеха. Хоть он и лидер в Соединенных Штатах Америки однако он потерял свое конкурентное преимущество на европейском рынке, поскольку здесь ему пришлось встретиться с новыми конкурентами. Теперь для гостиничной цепи «Sheraton» уже недостаточно везде внедрить и поддерживать высокое качество туристического продукта. Ему следует понять, чем отличаются потребители и конкуренты в разных уголках земного шара, и научиться бороться за лидерство на новых для себя рынках.
Согласно концепции маркетинга, туристические компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые больше удовлетворяют нужды целевых потребителей, чем предложения конкурентов. Туристические компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные туристские продукты или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов.

Анализ конкурентов — это процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых аспектов деятельности и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать
Конкурентные стратегии — это стратегии, которые позволяют туристической компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и предоставляют наилучшую из всех возможных стратегическое преимущество перед конкурентами.

Целью проведения маркетинговых исследований позиции туристической компании в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных туристических продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. их выбор определяется результатами исследований таких проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность сферы туризма в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции компании и ее туристического продукта по сравнению с другими туристическими компаниями.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность определенного рынка сферы туризма и позиции данной туристической компании в конкурентной борьбе в туриндустрии, а именно:
1) появление новых конкурентов;
2) угроза замены данного продукта новыми туристическими продуктами;
3) сила позиции посредников;
4) сила позиции покупателей;
5) конкурентную среду в самой сфере туризма.

Относительно угрозы замены данного туристического продукта новыми туристическими продуктами, то имеется в виду разработка и предложение новых туристических продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов.
Сила позиции туристических компаний во многом определяется тылом рынка, на котором они работают.
Если это рынок туристических компаний и они диктуют свои условия потребителям в сфере туризма, то те находятся в менее выигрышном положении по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Сила позиции туристических компаний определяется следующими факторами:
1) разнообразием и высоким качеством предлагаемых туристических продуктов;
2) наличием возможности изменения туроператоров;
3) величиной затрат переориентация потребителей туристических продуктов других туристических компаний, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы;
4) количеством туристического продукта, которую приобретают туроператоры у туристических компаний. Большие объемы закупки всего необходимого для предоставления качественного туристического продукта делают посредников более зависимыми от компаний, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором работают компании сферы туризма и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется прежде следующими факторами:
1) возможностью переориентироваться на использование других туристических продуктов;
2) расходами, связанными с этой переориентацией;
3) объемом туристического продукта, который покупается.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность сферы туризма и целесообразность вести в ней бизнес.
Поскольку эти факторы влияют на цены, затраты, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности компаний данного рынка в сфере туризма.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут туристической компании возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым обладает каждый из конкурентов.

Барьеры для вступления на рынок

Существует понятие «барьер входа на рынок», высоту которого следует учитывать как компаниям, которые находятся внутри сфере туризма (для них чем выше барьер, тем лучше), так и туристическим компаниям, которые предполагают осуществить вход в новый рынок (для них чем он ниже, тем лучше).
Барьеры для вступления на рынок являются факторами, которые препятствуют проникновению на рынок новых туристических компаний. Оценка возможностей для вступления на рынок новых хозяйствующих субъектов основывается на предпосылке о получении высокой прибыли при приемлемом уровне риска. Согласно «Методическим рекомендациям по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на туристическом рынке» можно выделить следующие типы барьеров для вхождения в индустрию туризма:
— Исключительные права, льготы, предоставленные региону или отдельному хозяйствующему субъекту;
— Закрепленные в законах льготы хозяйствующим субъектам;
— Решения органов власти и управления относительно ограничений въездного или выездного туризма за пределы области (например, требований санитарного контроля);
— Необходимость получения согласия государственных органов на занятие определенными видами деятельности и временной интервал, необходимый для получения этого согласия (лицензирование);
— Патенты и авторские права — технологические секреты;
— Собственность на все предложение какого-либо невосполнимы ресурса;
— Эксклюзивные долгосрочные соглашения с посредниками сырья и материалов, которые приводят к тому, что новые хозяйствующие на рынке субъекты не могут их получить;
— Возможность потребителей отказаться от туристического продукта традиционного посредника и ориентироваться на туристический продукт другого хозяйствующего субъекта;
— Барьеры, установленные на пути международной торговли:
— Тарифы;
— Квоты;
— Прямые ограничения на ввоз / вывоз;
— Наличие законодательных актов, препятствующих международному туризму.

Барьеры при выходе с рынка

Барьеры при выходе из рынка являются препятствиями, которые возникают в случае прекращения деятельности на определенном рынке. Конкуренция становится интенсивнее, когда выход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем более туристические компании склонны остаться на рынке. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже по сравнению с дополнительными расходами для продолжения бизнеса. К расходам, связанным с прекращением бизнеса, можно отнести:
— Неликвидные средства (например, одноцелевые машины);
— Единовременные затраты при выходе с рынка (например, ликвидация филиала);
— Стратегические взаимосвязи (например, один сегмент рынка имеет влияние на успех деятельности другого).
— Административные и социальные ограничения.

Барьеры выхода с рынка и проникновения на него действуют в целом в противоположных направлениях: конкуренция становится сильнее, когда барьеры выхода больше. Факторы, которые определяют высоту барьера:
1. Экономия масштабов. Туристические компании, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по продвижению и продаже нового туристического продукта в масштабах существенно меньших, чем туристические компании, которые его традиционно предлагали на рынке. Поэтому их затраты на создание, продвижение и продажу туристского продукта выше.
2. Привычность марки туристского продукта. Потребители конкретного туристского продукта ориентированы на приобретение туристского продукта определенных марок. Новым туристическим компаниям необходимо создать свой имидж среди потребителей. Часто это очень сложная задача.
3. Фиксированные расходы, связанные с входом в новую нишу сферы туризма (прохождение новых стандартов, требований дизайна туристического продукта и др.)..
4. Расходы на новые основные фонды, которые во многих случаях требуются при создании нового туристического продукта.
5. Доступ в продвижении туристического продукта. Традиционные туристические компании могут создать барьеры для новых туристических компаний на пути их проникновения в функционирующие сети продвижения и продажи туристического продукта. В этом случае новым туристическим компаниям, которые предлагают данный туристический продукт, придется создавать свои сети для его продвижения и продажи, что требует высоких затрат.
6. Доступ к системе снабжения на рынке. В этой сфере существуют те же барьеры, что и для системы продвижения туристского продукта.
7. Отсутствие опыта создания данного вида туристического продукта, вследствие чего себестоимость туристического продукта в общем случае выше, чем в традиционных туристических компаний.
8. Возможные действия туристических компаний, направленные на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, вследствие чего традиционные туристические компании могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых туристических компаний будет затруднен.

Определение целей конкурентов

Одни туристические компании стремятся к получению краткосрочных прибылей, тогда как другие — длительных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение «приемлемых», но быстрее, чем максимальных прибылей.
Таким образом, туристические компании не должны ограничиваться только анализом целей конкурентов по получению прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Туристической компании следует знать, какое относительное значение оказывают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и сфере туристического продукта. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, доволен ли он действительным состоянием дел и как он будет реагировать на различные действия конкурентов.
Туристическая фирма также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, наоборот, защита различных рыночных сегментов туристического продукта. Если туристическая фирма узнает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки.

Add a Comment